Константин Зырянов: «Любая система будет перевнедрена, если изначально преследовались неправильные цели»

Задача любой EAM-системы, по мнению Константина Зырянова, не контролировать людей, а помогать им выполнять процесс технического обслуживания и ремонта активов. Система должна работать в первую очередь на людей. Только при такой постановке задачи компании начнут уделять время вопросам аналитики, эргономики, выстраиванию процессов таким образом, чтобы людям было проще и быстрее работать. В противном случае EAM-система будет требовать перевнедрения. А это проблема касается порядка 80% предприятий.

Как получить эффекты?

— Константин, Вы неоднократно участвовали в проектах внедрения CMMS- и EAM-систем, разработке стратегий технического обслуживания активов крупных промышленных компаний. На ваш взгляд, какие эффекты в результате автоматизации процессов управления техническим обслуживанием и ремонтом (ТОиР) оборудования можно быстрее всего получить?

— Мой опыт касается больше прикладных инструментов надежности, планирования и аналитики, нежели сферы IT. Как только мы начинаем фиксировать отказы и неисправности оборудования, мы уже можем выявлять хронику. Хронические отказы несут в себе гораздо больше затрат, чем крупные разовые события. Все привыкли, что 300, 500, 800 млн или 1,5 млрд рублей ежегодно тратится на корректирующее обслуживание, отказы и неисправности, которые случаются регулярно. Существенную часть отказов мы можем исключить, если у нас появится планирование: те анализы коренных причин, которые я проводил до санкций, показывали, что наибольший эффект лежит в совершенствовании практики инструментов планирования.

— Какие условия необходимы для успешной трансформации ТОиР?

— Первое, необходимо повышать грамотность, образованность и насмотренность. Посещать конференции, предприятия, где уже внедрены решения, читать книги, анализировать бизнес-процессы, думать, звать, если надо, консультантов. Я говорю сейчас о руководителях. Вторая история касается лидерства и управления изменениями. Ни один проект не будет успешным без лидерства, и это не только о руководстве компании. Это о модели поведения руководителей всех уровней.

Лидерство невозможно без построения цельного видения, а видение невозможно без грамотности. Грамотности не в смысле азбуки, а в смысле понимания лучших практик: откуда они взялись, почему они такие и почему по-другому не будут работать. Все успешные компании успешны одинаково. Все несчастные компании несчастны по-своему. Успешные компании в общем и целом адаптируют лучшие практики к своему контексту. Это как десять заповедей: они говорят простые, понятные и, главное, универсальные вещи. Однако эти заповеди в силу самых разных причин, связанных с какими-либо особенностями или ограничениями, непониманием, нежеланием, неспособностью, неправильной информацией, отсутствием информации и целей, в самых различных комбинациях не соблюдаются.

— Как автоматизация влияет на развитие и трансформацию предприятия?

— Автоматизация — это один из драйверов, который подстегивает процессы повышения методологической и процессуальной зрелости компании. Нигде в мире нет ситуации, когда компания вызрела, построила процессы, 20 лет по этим процессам работала, а потом взяла и быстро все автоматизировала в соответствии с этими процессами. Идеальная картина, но так не бывает. К автоматизации нельзя быть готовым полностью. К сожалению, к ней приходят только тогда, когда понимают, что нужно что-то менять. Но чтобы что-то автоматизировать, нужно сначала иметь то, что нужно автоматизировать. Это, как правило, связано с бизнес-процессами.

О культуре анализа

— Как повысить эффективность в ТОиР?

— Если мы говорим про повышение эффективности или извлечение ценности, которую собираемся выражать в деньгах, то существует масса активностей, базирующихся на данных. Это и такие проактивные занятия, как разработка стратегии обслуживания или планирование деятельности с последующим принятием решений, основанных на данных. Это и реактивные вещи, связанные с анализом: будь то общий анализ эффективности или анализ отдельных, либо хронических отказов, случаев снижения производительности, производства продукции, не соответствующей требованиям. Везде здесь нужны данные, которые собираются в полях.

Но мало собирать данные. Важно еще иметь культуру анализа данных, уметь извлекать из данных пользу. Я выделяю шесть китов или столпов повышения эффективности ТОиР с помощью данных: иерархия оборудования и технических мест, классификатор оборудования и технических объектов, справочники и коды — то, из чего складываются наши данные, метрики и термины, из которых складываются их определения, культура сбора данных и культура анализа. Если не будет хотя бы одного из шести китов, то процесс анализа вряд ли будет успешным.

— Зачем нужна иерархия?

— Она определяет, где и что собирается: где фиксируется наработка, простои и неисправности, где планируется обслуживание оборудования и считаются различные показатели, например, коэффициент технической готовности. Мы четко должны понимать все эти уровни, и они должны быть системно зашиты в иерархию. Зачем это нужно? Затем, чтобы сравнивать подобное с подобным. Чтобы правильно поднимать итоги наверх или проваливаться вглубь по иерархии для более детальной аналитики.

Наконец-то появился российский стандарт, посвященный сбору данных: ГОСТ Р 70841– 2023. Это не самый удачный, но все-таки неплохой перевод международного стандарта ISO 14224, в котором показаны принципы построения иерархии и классификации активов. Этот стандарт дает некий ориентир для понимания, как могут строиться каталоги и справочники, в нем также есть немного информации о метриках.

— А в чем польза классификатора?

— Без классификатора невозможен полноценный бенчмаркинг, или сопоставительный анализ. Классификатор иногда отсутствует на некоторых даже очень продвинутых предприятиях с выстроенной иерархией. Классификатор отвечает за определение подобных объектов: как найти все затраты на краны грузоподъемностью выше определенного количества тонн, как найти доминирующий вид отказа по однотипному оборудованию. Нам нужно понимать это, поэтому важен классификатор. И он должен быть многоуровневым. Иначе никак.

Отсутствие классификатора лишает техническую службу на 40% потенциальных возможностей для быстрого анализа и управления данными. Кроме этого, классификатор может определять перечень обязательных признаков объекта и границы оборудования, тем самым позволяя выстраивать его компонентный состав, чтобы все это было единообразно. Помогает формировать справочники данных, собираемых при отказах и неисправностях.

— Как правильно формировать справочники, что важно учитывать?

— Справочники должны быть стандартизированными, логичными, понятными, простыми и короткими, а значения в каждом из них взаимоисключающими. Важно, чтобы каждый справочник умещался на одном экране, и людям не надо было его листать в поиске необходимого значения. Долгое время в России не было никакой информации на эту тему. ГОСТ Р 70841– 2023 уже дает некую основу для понимания, что рекомендовано собирать в минимальном объеме по отказам и неисправностям: вид отказа, часть объекта, механизм отказа, способ обнаружения.

Метрики — это не KPI

— Вы говорили о метриках. Для чего они нужны?

— В первую очередь нужно понимать, что метрики — это не ключевые показатели эффективности (KPI). Мы не ставим цели по метрикам. Мы смотрим на 15, 20 или 30 метрик и понимаем, что происходит с нашими активами, и уже на основе анализа этих данных можем принимать взвешенные решения и ставить KPI. Как только мы навешиваем на метрику целевое значение, то она практически сразу и с большой вероятностью становится манипулируемой.

По сути метрика — это определенный срез, сечение или комбинация данных. Невозможно построить метрику, не задав четко, понятно и единообразно понимаемо, как она определяется. Например, что такое «неплановый простой», что такое «неплановая работа» или «отказ». Поверьте, спектр представлений у людей об этих понятиях очень широк. Если мы соберем группу специалистов и попросим их написать на бумажке один из терминов, которые я назвал, то у нас в лучшем случае найдутся хотя бы два совпадения. Построение системы метрик невозможно без четкой и структурированной терминологии.

— Почему культура сбора данных является фундаментом для повышения эффективности ТОиР?

— Культура сбора данных — это то, как организован процесс сбора данных, какое к нему отношение, поддерживает ли данную инициативу руководство, какие ресурсы, инструменты и процессы есть для этого в компании. Рассмотрим регистрацию неисправности или инициирование корректирующей работы. Она должна быть максимально проста.

Если нам необходимо собирать сообщения о неисправностях, то все способы хороши, но, главное, чтобы они работали и на них реагировали. Если на сообщения о неисправности не будут реагировать, то их не будут создавать. Но, как я говорил выше, в момент появления неисправности мы можем не знать, что конкретно произошло, поэтому необходимо обязательное последующее обогащение данными, и оно должно быть также максимально простым.

Как устранить барьеры?

— На что бы Вы посоветовали обращать внимание при анализе данных?

— Давайте определим, какие существуют виды анализа. Оперативный или его еще называют ситуативным, посмертный — когда что-то внезапно отказало и нужно провести анализ первопричин или RCA (Root Cause Analysis), исторический — когда мы проводим анализ RCM-анализ (Reliability-centered Maintenance) или FMEСA (Failure Mode, Effects and Criticality Analysis). Здесь нам нужно собирать историю работ, понимать, какие есть доминирующие виды отказов, сколько они стоили. Есть еще бенчмаркинг и базовый анализ с регулярной аналитикой стандартных метрик, KPI и системных причин. Можно также использовать точечный анализ или ADHOC-исследование, когда нам необходимо рассмотреть одну проблему со всех сторон.

Максимальную пользу мы можем получить благодаря анализу надежности и ремонтопригодности, который проводится еще до запуска системы в промышленную эксплуатацию. Именно на этом этапе мы закладываем порядка 80% обязательных затрат на ТОиР. Здесь лежит огромный потенциал для сокращения затрат и повышения безопасности.

Отвечая на ваш вопрос, важно, чтобы был спрос на качественную аналитику со стороны лидеров с последующим устранением барьеров, препятствующих ее осуществлению. Барьеры могут находиться во всех перечисленных выше областях. Без поддержки и интереса лидеров в устранении этих барьеров процесс анализа будет идти ради процесса: мы получим массу ненужной, недостоверной и бесполезной информации. Проблемы не будут вскрываться и разрешаться, но люди все равно будут чем-то заняты.

Материал подготовлен по итогам конференции «Эффективное производство 4.0»

Источник изображения: пресс-служба Деснола

Хотите обратиться к экспертам Деснола? Запишитесь на бесплатную индивидуальную консультацию по повышению эффективности службы ТОиР по ссылке